专访 Wake瑜伽创始人熊明俊：年底如何做活12万线下瑜伽馆生意？Wake成立于2015年，最初从线上瑜伽教学起家，致力于为新时代女性提供塑形、理疗、减压等优质生活解决方案。目前在线+节名师瑜伽教学课程，积累了超过2500万用户。

　　“一路走来，Wake之所以能够迅速崛起，其关键在于抓住了瑜伽行业‘非标’的痛点。”Wake创始人熊明俊认为，瑜伽本身是一种生活方式，其形式上的“碎片化”决定了它难以实现标准化的特性。放眼整个瑜伽行业，迄今还没跑出一个头部品牌，这类似于中国武术各立门派，门派之间在各方面都是非标准化的。

　　熊明俊坦言，“如果将瑜伽行业做成常态标准化又会是一片新的蓝海，其核心在于打造一条完整的‘内容+流量+服务’服务链条形成闭环。”

　　近日，新消费内参有幸专访了Wake创始人熊明俊，共同深入探讨了打开瑜伽行业新蓝海的正确方式：

　　最初在15、16年的时候，火辣健身和Keep从互联网切入健身行业迅速将赛道炒热，不少投资机构嗅到这个行业的商机，不少概念性稍微好一点的健身品牌都获得了一笔投资，Wake也是抓住这一波浪潮的尾巴跑出来了。

　　当时Wake还没形成团队，也没有产品，全靠一份商业计划书拿到了火辣健身400万的天使轮融资。因为当时火辣健身跟Keep来回拉锯竞争，也想掺和瑜伽领域作为后备力量，但是精力有限，火辣健身就将这件事交由Wake来做。

　　Wake在前期一直专注于做结构化内容，对盈利模型进行了长期探索。在我看来，要想找出最佳盈利模型来说服用户为内容买单，本质在于用户体验。

　　不少瑜伽爱好者和老师奔着“名师课程”而来，积累下来的大量用户又吸引更多名师加入Wake的老师团队，依仗这种正反馈效应华体会(HTH)，Wake在目前已积累了超过2500节名师瑜伽课程，其线上专业性内容所形成的优势是其他线上瑜伽品牌难以超越的。

　　因为线下开店初期投入较大，资金回收周期较长，资金回流在短时间内难以实现。而且选址、门面租金、运营管理等等，每个环节都需要长期摸索，这让线上品牌铺路线下生意的门槛变得极高

　　毕竟Wake团队是互联网出身，线下生意难以驾驭，尤其在成本方面，光是门店的租金一个月便能花去二三十万，再加上聘请老师、员工的费用，高昂的成本费用让Wake线下瑜伽馆的生意难以维持。

　　“重回线上”，也意味着Wake决心要all in做内容变现，要收揽更多流量进一步转化为付费用户。但对于Wake而言，如何提高用户转化率也是一大难点。从Wake以往的线上模式来看，其付费用户转化率一直在2%-3%徘徊，所以Wake的导流方向亟需改变。

　　参照市场上在线教育品牌的模式，我们从樊登读书会的模式中找到导流量的新方向：以人为核心，赋能小b在各区域代理年卡业务，通过自身影响力深度影响周边的C端瑜伽用户，实现用户的快速裂变。

　　这种新型的B2B2C社交模式说白了就是在以往B to C模式的基础上，赋能小b连接两端，以增加服务触点，进一步提高用户的转化率。

　　所谓的小b，Wake将其划分为五个等级角色：联合创始人、战略合伙人、创业大使、健康大使、分享达人。在此之中，前三个对应女性瑜伽馆主和瑜伽老师以及社群领袖，后两个对应瑜伽爱好者和宝妈群体。前三者从服务角度来讲，属于重服务范畴，是跟随Wake团队创业状态，后两者属于兼职状态，停留在线上轻服务模式。

　　其中瑜伽老师和宝妈群体作为个人加盟商，其个人IP本身能吸引更多相似的用户群体加入瑜伽行列。尤其是瑜伽老师，可能原本在线下就拥有一批忠诚度较高的瑜伽学员，这种流量引到线上难度并不大。

　　其实放眼整个瑜伽行业，80%的瑜伽馆处于亏损状态，因为成本太高的问题一直难以解决。那么，该如何实现盈利？

　　这样一来，线下瑜伽馆无需聘请大量瑜伽老师进行授课，从本质上极大缓解了线下店成本费用高的痛点。

　　为什么不做直播？其最主要的原因是直播相当于通过一个端口，将内容输送到所有瑜伽馆，但这样最大的问题是每家瑜伽馆的用户需求是不一致的，在内容匹配上很难面面俱到。

　　“商学院”其中重要的一个环节就是专门为学员设计一系列瑜伽行业的营销管理课程，核心是面向联合创始人这种大级别的学员，教会他们如何营销、如何管理瑜伽这盘生意。这就是所谓的“扶持标杆”，也是为Wake不断输送大级别加盟成员作铺垫。

　　如今，所有成员的收益记录、交易订单量等信息，我们都能通过后台系统实时监控，整个标准化系统基本成型，往后Wake要做的事就是将这套系统不断升级。